Harvard Business Review publicou sua primeira edição há 100 anos com a missão de ajudar os líderes a colocar em prática o melhor pensamento gerencial do mundo. Para marcar nosso centenário, pedimos a oito CEOs atuais e antigos de algumas das principais empresas do mundo que descrevessem as ideias que impulsionaram suas próprias carreiras e organizações. Dois temas surgiram: primeiro, a necessidade de inovação constante e pensamento inovador à medida que os mercados se tornam mais dinâmicos; segundo, a importância do propósito e de uma visão que englobe todas as partes interessadas. Esperamos muitas décadas ajudando líderes a construir um futuro melhor para clientes, funcionários, parceiros e comunidades.
Planejando a partir do futuro
A maioria das pessoas pensa no futuro dos negócios a partir do presente. Como humanos, temos uma inclinação natural para pensar linearmente. No entanto, essa abordagem limita nossa criatividade e inibe nossa capacidade de alcançar o que antes era inimaginável.
Considere uma alternativa melhor. Ao pensar daqui a cinco a 10 anos e depois “reproduzir o filme ao contrário”, você se liberta das restrições do que é possível agora. Você pode imaginar o ano 10 e depois descobrir o que deve acontecer no nono ano, no oitavo ano e assim por diante para que a visão se torne realidade.
Eu usei essa abordagem como CEO fundador da Moderna em 2011. Como start-up, não tínhamos um passado em que nos basear, então era natural pensar bem sobre onde a empresa queria estar na próxima década e planejar de trás para frente. Garantimos que todas as partes interessadas estivessem alinhadas com nossa visão e demos às pessoas tempo para se envolverem intelectual e emocionalmente no caminho em direção aos nossos objetivos.
Nos primeiros anos, essa forma de pensar nos permitiu construir com sucesso a robótica para pesquisas pré-clínicas. Nosso objetivo era industrializar a capacidade da Moderna de produzir mRNAs, ou RNAs mensageiros, que ensinam às células humanas como produzir uma proteína que desencadeia uma resposta imune. Começamos pensando em quantos mRNAs precisaríamos produzir (milhares) e com que tempo de resposta para permitir que os cientistas experimentassem e aprendessem rapidamente (três anos). Em seguida, trabalhamos de trás para frente para entender o que precisava acontecer e quando, sem depender de modelos ou suposições anteriores, e projetamos as plataformas robóticas para atingir essas metas.
Mais recentemente, essa tática nos ajudou a imaginar a entrega de uma vacina de mRNA Covid-19 em menos de um ano. Na época, era uma ideia maluca em uma linha do tempo acelerada, mas mais uma vez fizemos isso pensando no passado. Começamos com a visão de uma vacina aprovada e mapeamos, mês a mês, neste caso, desde a autorização do governo até a conclusão dos testes clínicos, a fabricação da vacina e a seleção da sequência, um processo de ponta a ponta que normalmente leva anos.
A cronologia reversa pode ser uma ferramenta de gerenciamento poderosa para qualquer organização. Ela promove o tipo de pensamento irrestrito que leva a ideias grandes e disruptivas que impulsionam os negócios, a indústria e a sociedade. Essa abordagem não é infalível, é claro. Ele pode parar por vários motivos, incluindo a falha em unir as partes interessadas em torno de uma visão clara e a criação de um plano sem detalhes suficientes. Você só pode conseguir coisas irracionais alinhando as pessoas, dando-lhes tempo para se envolverem e criando um plano de ação sólido.
Uma mentalidade focada no futuro continuará sendo um importante impulsionador do crescimento da Moderna nas próximas décadas. Queremos nos tornar a empresa de ciências biológicas mais impactante do planeta, e reproduzir o filme ao contrário nos ajudará a chegar lá.
Estratégia orientada por propósitos
Em 8 de novembro de 1945, o Grupo Mahindra, então com apenas um mês de idade, publicou um anúncio no maior diário em circulação em inglês da Índia, The Times of India. Não mencionou nenhum produto ou serviço. Em vez disso, listou os princípios fundamentais com os quais a empresa operaria. Ele destacou o papel do indivíduo dentro da empresa e, impresso quando a Segunda Guerra Mundial estava chegando ao fim e o movimento de independência da Índia estava ganhando força, enfatizou o papel das corporações na promoção de uma sociedade mais coesa. Incluiu um apelo à ação — para “elevar o padrão de vida das massas” — e enfatizou que “devemos ter a cooperação daqueles que mais se beneficiarão — o público em geral”.
Hoje, podemos chamar esse anúncio de declaração de propósito. Os princípios estabelecidos na época ainda formam a base do propósito do Grupo Mahindra e da abreviatura que agora usamos para isso: “Rise”. Nosso lema moderno, refinado ao longo das décadas, é “Impulsionar mudanças positivas, permitindo que as pessoas cresçam”. É a razão pela qual entrei na organização e é a razão pela qual fiquei.
Só posso me maravilhar com a presciência dos primeiros líderes da Mahindra por seu compromisso inicial com princípios orientadores que enfatizavam não apenas o sucesso nos negócios, mas também o bem maior. Em 1962, Peter Drucker também estava escrevendo sobre “Grandes Negócios e o Propósito Nacional” nestas páginas, pedindo mais “responsabilidade social” corporativa. Ele afirmou que uma grande empresa não é “um 'assunto privado' e uma preocupação apenas de seus acionistas, executivos e funcionários”; ao contrário, é “um ativo comunitário e 'público' em sua conduta, em seus costumes e em seus impactos”. Uma reflexão mais aprofundada sobre ética na gestão, indo além da estratégia para o propósito, visão corporativa, para que serve uma empresa e valor compartilhado foi seguida por uma série de luminares da administração, incluindo Jim Collins, Charles Handy e Michael Porter.
Enquanto isso, a Mahindra manteve seu propósito e descobrimos que esses princípios fundamentais resistiram ao teste do tempo e nos guiaram por mudanças socioeconômicas sem precedentes. Eles nos ajudaram a nos destacar em uma variedade de negócios, do setor automotivo ao agrícola, financeiro e de viagens, a adotar tecnologia de ponta e a liderar um movimento em direção a padrões éticos e ambientais aprimorados. Por exemplo, começamos a desenvolver e investir na descarbonização bem antes do surgimento dos fundos ESG e do investimento socialmente responsável. A adesão aos nossos princípios fundamentais permitiu ao Grupo Mahindra não apenas acompanhar os tempos, mas também se antecipar a eles.
Há outra frase nesse anúncio que eu quero destacar: “Nem a cor, nem o credo, nem a casta devem impedir um trabalho harmonioso”. Mesmo na década de 1940, os funcionários da Mahindra sabiam que, para que a organização tivesse sucesso e servisse à sociedade, precisaria priorizar a diversidade e a inclusão. Vivemos em um mundo desigual que nos separa uns dos outros. Empresas orientadas por propósitos têm o potencial de criar um mundo mais igualitário. Somente quando permitirmos que outros cresçam, nós nos elevaremos.
Ouvindo como líder
Ouvir é fundamental para uma boa liderança e gestão; no entanto, para ser eficaz, deve ser praticado com grande intenção.
Ao longo dos anos, aprendi que ativa ouvir ajuda a identificar problemas a serem resolvidos, possibilidades de inovação, mudanças necessárias nos processos ou políticas, novas ideias de produtos, formas de melhorar o atendimento ao cliente e muito mais.
Como CEO da Walgreens Boots Alliance e em posições anteriores de liderança no varejo, sempre visitei lojas em busca de maneiras de melhorá-las. Eu aprendo com nossos clientes e membros da nossa equipe.
Em 2022, há muitas maneiras de monitorar as opiniões dos consumidores, inclusive por meio de aplicativos digitais, mas acho que ainda é melhor ver e ouvir feedback ao vivo e pessoalmente. Quando eu me envolvo com a equipe da linha de frente, as rodas realmente começam a girar.
Ao me apresentar em visitas às lojas, deixo claro que estou visitando para ouvir, não para jogar “zagueiro de segunda-feira de manhã” ou para jogar “pegadinha”. Quero envolver os membros da minha equipe em uma discussão e ouvir o que eles têm a dizer. Quero que todos saibam que têm toda a minha atenção, por isso não trago nenhum dispositivo móvel comigo. Falamos abertamente sobre problemas e, em seguida, criamos rapidamente planos de ação corretiva.
Mesmo depois de analisar os dados para entender um problema e trabalhar com minha equipe para encontrar uma solução recomendada, eu me reúno com os gerentes da loja para apresentar a proposta a eles. Eu pergunto: “Nós temos esse direito? Apoie-o ou destrua-o, mas conte-me como isso se compara à sua experiência na loja. Estou ouvindo.”
Eu encorajo minha equipe de liderança a visitar as lojas também. Às vezes, eles voltam e compartilham, citando uma política ou processo desatualizado e dizendo: “Não acredito que fizemos isso. Nós realmente achamos que era uma boa ideia?” Normalmente, é uma decisão que tomamos sem saber que isso prejudicaria a experiência do cliente. Em seguida, discutimos o problema, o desvendamos e o resolvemos em grupo.
Depois de uma visita à loja, costumo enviar uma nota aos membros da equipe com quem me encontrei. Agradeço a eles por compartilharem suas perspectivas e explicarem exatamente como e quando faremos mudanças como resultado. Então, quando veem a mudança acontecer, sabem que suas vozes são importantes e que a inovação e a solução de problemas na linha de frente são profundamente valorizadas.
Como escreveram estudiosos de administração na HBR por pelo menos uma década, liderança é uma conversa. A escuta ativa pode ser uma de suas ferramentas mais poderosas.
Visão global com execução local
Um dos maiores desafios enfrentados por qualquer empresa multinacional é como se manter localmente relevante e, ao mesmo tempo, impulsionar economias de escala e maximizar o alcance global. Em um artigo de 1983 na HBR, Theodore Levitt, professor de marketing da Harvard Business School, defendeu produtos padronizados globalmente. Seu contemporâneo, o sociólogo Roland Robertson, postulou na HBR e em outros lugares que a solução era, em vez disso, “glocalização”, ou seja, adaptar produtos, serviços e práticas comerciais globais às leis, costumes e preferências locais.
Na L'Oréal, enfrentamos esse dilema com uma abordagem que chamamos de universalização: uma estratégia centralizada que ganha vida por meio da execução local. Concretamente, isso significa que nossas equipes em mercados individuais têm um alto grau de autonomia, mas operam sob uma estrutura clara e alinhada globalmente. Para apoiar isso, temos uma rede mundial de fábricas, centros de pesquisa e inovação e centros de design de marketing para desenvolver, fabricar e distribuir produtos em várias regiões.
Fundada em Paris em 1909, a L'Oréal agora tem um total de 85.400 pessoas trabalhando em 68 países e presença em mais de 150 mercados. Conseguimos criar uma flotilha de marcas verdadeiramente globais, da Maybelline à Lancôme e à Kérastase, oferecendo produtos feitos sob medida para atender às aspirações de beleza dos consumidores em todas as partes do mundo.
Por exemplo, a L'Oréal Paris, a maior marca de beleza do mundo, oferece uma gama completa de produtos altamente avançados em cinco categorias: maquiagem, cuidados com a pele, cuidados com os cabelos, cor do cabelo e higiene masculina. Ao mesmo tempo, nossas equipes locais nos permitem identificar rapidamente tendências e problemas emergentes nos mercados locais, como as preocupações dos consumidores com manchas escuras no sudeste da Ásia e na América Latina ou o aumento exponencial de cabeleireiros independentes na América do Norte. Eles também nos ajudam a identificar oportunidades promissoras para apoiar iniciativas locais. Nossas equipes da Divisão de Cosméticos Ativos trabalham duro para fortalecer parcerias com profissionais de saúde e influenciadores da saúde em várias regiões.
Nossa abordagem estimula a inovação local, que depois podemos implantar em outras áreas do mundo. Esse foi o caso da linha de produtos Garnier Bright Complete, incluindo o popular soro de vitamina C, que foi originalmente desenvolvido para consumidores no sudeste da Ásia e agora é um sucesso no México, na França e em muitos outros países.
A parceria equilibrada que temos entre equipes globais e locais incentiva e recompensa o empreendedorismo, porque qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode fazer uma diferença real. Durante minha carreira, tive a sorte de trabalhar em nossas subsidiárias no México e no Reino Unido e ver em primeira mão como uma ideia de baixo para cima pode ter impacto em toda a empresa e como a adaptação de ideias, recursos e orientações de cima para baixo pode fornecer uma vantagem local extra.
A universalização também sustenta nossos grandes projetos de transformação, combinando a visão global com a implementação local. Veja nosso programa de sustentabilidade, “L'Oréal for the Future”. Embora estejamos trabalhando com o mesmo objetivo de proteger a beleza do planeta em todos os nossos mercados, as ações específicas tomadas podem variar de acordo com o contexto, os regulamentos e as expectativas locais. Por meio de nossos fundos de investimento de impacto, a L'Oréal apoia a regeneração de ecossistemas degradados e a reconstrução da biodiversidade, incluindo iniciativas locais para restaurar manguezais no Quênia, revitalizar 50.000 hectares de terra no Reino Unido e facilitar a agricultura de baixo carbono na França.
A confiança e as parcerias estreitas entre nossas equipes globais e locais também nos orientam em situações de crise. Por exemplo, durante a recente pandemia, contamos com nossas equipes locais para identificar interrupções na cadeia de suprimentos global e condições de mercado em rápida mudança e trabalhamos juntos para lidar com elas. Apenas um exemplo: diretrizes e materiais produzidos globalmente permitiram que nossas equipes em mercados individuais trabalhassem com suas próprias autoridades para implementar os protocolos de saneamento aprimorados necessários para garantir a reabertura segura dos salões.
À medida que o mundo se torna cada vez mais volátil, incerto, caótico e ambíguo (VUCA), sem falar que fragmentado, continuo convencido de que nossa abordagem nos dará a adaptabilidade de que precisamos para continuar tendo sucesso. Quer você chame isso de glocalização ou universalização, isso pode beneficiar qualquer organização que se esforce para atender a muitos mercados.
Inovação contínua
À medida que mudei de um emprego para outro em minha carreira, culminando em minha função atual como CEO da maior empresa de restaurantes da China, a inovação surgiu como talvez a parte mais importante da minha filosofia de liderança.
As preferências dos clientes estão em constante evolução, enquanto as novas tecnologias transformam a forma como interagimos. Sempre acreditei que as empresas que sobrevivem e prosperam em mercados dinâmicos e competitivos não são necessariamente as mais fortes ou as mais inteligentes; são elas que podem responder rapidamente e se adaptar de forma eficaz às mudanças das circunstâncias. Isso exige empatia por aqueles a quem estamos servindo, resiliência e criatividade — lições que aprendi durante minha educação relativamente humilde e que tentei oferecer às equipes que gerencio.
Em tempos de conforto, muitas empresas param de inovar porque não têm senso de urgência e, como demonstrou o falecido professor da HBS, Clayton Christensen, ao fazer isso, elas se abrem à disrupção. Em tempos de crise, a inovação é ainda mais importante, como nos mostrou a pandemia. No meu setor, as empresas que rapidamente adotaram novas medidas de saúde e segurança para que os funcionários mantivessem seus restaurantes abertos e projetaram novas soluções, como pedidos e retiradas sem contato, foram as que se mostraram mais fortes.
Para impulsionar o crescimento organizacional nos bons e nos maus momentos, você precisa criar uma cultura inovadora. Na Yum China, nossa visão é ser pioneira em inovação no setor de restaurantes, desde a forma como nossa cadeia de suprimentos opera até como nossos alimentos são aromatizados e preparados, até a experiência de pedidos e refeições que oferecemos aos nossos clientes. Seguindo essa visão, conseguimos expandir em mais de mil lojas por ano, mantendo períodos de retorno saudáveis. Novos formatos para nossos restaurantes nos ajudam a atender às diferentes necessidades comerciais, como serviços de entrega e entrega, além de ampliar nossa presença em cidades de nível inferior. Lançamos, em média, mais de 500 produtos novos ou atualizados — e muitas vezes localizados — em nossas marcas a cada ano, ajudando-nos a diversificar em categorias adjacentes para impulsionar um crescimento adicional. Sugestões para novos itens de menu ou melhorias no serviço vêm rotineiramente dos membros da nossa equipe de linha de frente, que entendem que, como organização, queremos crescer rapidamente, trabalhar de forma mais ágil e criar mais valor para os clientes. Na Yum China, assumir riscos razoáveis é aceito e os funcionários são incentivados a pensar fora da caixa. Nosso Centro de Inovação de Xangai é onde experimentamos e aperfeiçoamos ideias de baixo para cima e de cima para baixo: do nosso modelo de negócios à digitalização e à qualidade de nossas batatas fritas, todas as áreas de nossa operação sempre podem ser aprimoradas.
Outra parte fundamental de nossa cultura de inovação é garantir que nossa tomada de decisão seja rápida e de alta qualidade. Trabalhamos muito para reduzir as camadas de burocracia que podem retardar o processo e a velocidade com que respondemos às mudanças nas preferências dos clientes. Também nos concentramos na tecnologia, atualizando nossos sistemas e introduzindo novas ferramentas, como relógios inteligentes, que permitem que os gerentes gerais de nossos restaurantes acompanhem as métricas operacionais em tempo real. A inovação é a força vital de nossos negócios, assim como é ou deveria ser para todas as organizações que buscam ter sucesso atualmente.
A Yum China opera há 35 anos e cresceu com novas gerações de clientes. Isso se deve a um foco incansável na inovação contínua. No futuro, continuaremos explorando novas maneiras de aprimorar a experiência do cliente e do funcionário, agregar valor e impulsionar o crescimento. Empresas bem-sucedidas nunca descansam.
Capitalismo inclusivo
Nasci no Sudão, filha de pais sudaneses, e apesar de morar na Grã-Bretanha desde meus tempos de universidade, me apego a muitos aspectos da cultura africana. Um princípio fundamental que aprendi com meus ancestrais é a importância de cuidar dos vizinhos. Em meus empreendimentos comerciais, esse compromisso se traduziu no que chamo de capitalismo inclusivo. (Outros podem usar o termo capitalismo de parte interessada.) Como empreendedor e CEO, meu objetivo é garantir que todos que me ajudem a alcançar o sucesso — funcionários, investidores, clientes, membros da comunidade — compartilhem as recompensas.
Em 1989, fundei a MSI, uma consultoria que assessorou empresas de telecomunicações em design de software e rede, com $50.000 do meu próprio dinheiro. Quando a vendemos 11 anos depois por 900 milhões de dólares, fiquei orgulhosa de que 33% da empresa fosse detida por nossos funcionários. Naquela época, não havia uma cultura de propriedade acionária dos funcionários no Reino Unido. Mas todo mês de dezembro, eu oferecia ações para nosso pessoal a preços bem abaixo do mercado. (Em um ano, o preço do funcionário foi de 16 pence por ação, embora um investidor tivesse acabado de se oferecer para pagar 15 libras por ação!) Como único proprietário, eu podia tomar decisões como essa, e fiz isso sem hesitar. Foi justo e justo que nosso pessoal participasse de nossa criação coletiva de valor. E em uma época em que o talento técnico era muito procurado, era uma estratégia fantástica de aquisição e retenção. A MSI tinha alguns dos melhores engenheiros do mundo e, juntos, projetamos metade das redes móveis na Europa e várias na Ásia. Eu costumava dizer ao grupo: “É graças a vocês que fechamos este contrato e o executamos. Se a empresa está ganhando dinheiro, vamos todos ganhar dinheiro.”
Meu próximo empreendimento foi aquele pelo qual sou mais conhecido: a Celtel, que trouxe o serviço de telefonia móvel para a África. Desde o início, em 1998, eu sabia que seria uma proposta vencedora. Com uma grande distribuição geográfica e quase nenhum serviço de telefone fixo, o continente precisava urgentemente de uma rede de telecomunicações. Ao criar um, ajudaríamos milhões de africanos a manter contato com seus entes queridos e a administrar melhor suas próprias vidas e negócios, e poderíamos obter boas receitas e lucros com isso. No entanto, nem os players do setor nem os bancos queriam apostar em uma empresa de tecnologia na África.
Desta vez, não consegui financiar o projeto sozinho: queríamos construir redes em dezenas de países, o que é extremamente caro. Então, consegui financiamento de vários investidores — sete rodadas em seis anos. Esses acionistas se tornaram parceiros importantes: qualquer instituição com uma participação de mais de 2% conseguiu um assento em nosso conselho, e todos nos comprometemos com os mais altos padrões de governança. As empresas operacionais da Celtel — eventualmente tínhamos cerca de uma dúzia, uma para cada país em que lançamos — não pagariam subornos. Para manter todos honestos, qualquer despesa acima de $30.000 precisava ser aprovada por unanimidade pelos diretores e, como nosso negócio estava crescendo de forma extremamente rápida, 100% ano após ano, isso significava estar de plantão para dar aprovações praticamente 24 horas por dia, 7 dias por semana. Também nos recusamos a jogar o jogo de evasão fiscal que continua comum na África e, assim, nos tornamos o maior contribuinte em nove países, financiando alegremente estradas, escolas e outras infraestruturas e serviços essenciais.
Com o patrimônio distribuído entre muitos investidores, eu não podia dar ações com desconto aos funcionários, como fiz na MSI, mas nosso conselho se comprometeu com todos os benefícios de seguro e assistência médica para eles e suas famílias — um passo importante quando a AIDS estava desenfreada — e concedeu opções de ações significativas. Quando vendemos a empresa em 2006 por 3,4 bilhões de dólares, 13% das ações estavam nas mãos dos trabalhadores. Parafraseando Felda Hardymon, professora da Harvard Business School, ex-membro do conselho da Celtel, você nunca perde ao dar aos funcionários uma participação no negócio.
Tanto na MSI quanto na Celtel, nos concentramos em fornecer um serviço que os clientes precisavam e que melhoraria comunidades da Espanha a Cingapura e meu Sudão natal. Como resultado, recompensamos nossos funcionários generosamente e, como resultado, conquistamos profunda lealdade. E fizemos parcerias com nossos gerentes e acionistas para oferecer resultados financeiros impressionantes e causar um impacto positivo nas pessoas dentro e fora da nossa empresa. Essa abordagem ainda não estava na moda. Mas foi a coisa certa a fazer.
Hoje, lidero a Fundação Mo Ibrahim, que se concentra na expansão da boa governança e da liderança baseada em princípios na África. Minha esperança é que mais empresas no continente — e em todo o mundo — adotem os princípios do capitalismo inclusivo.
Relatórios transparentes de sustentabilidade
Em 2001, quando entrei para a Iberdrola como CEO, os relatórios de sustentabilidade não eram uma prioridade máxima para o mundo dos negócios e, certamente, não para as empresas do setor de energia.
De fato, passariam mais três anos até que a sigla ESG — sigla de metas e métricas ambientais, sociais e de governança — fosse cunhada em um relatório de 2004 intitulado “Quem se importa ganha”, do Pacto Global da ONU, da Corporação Financeira Internacional e do governo suíço.
Nos 18 anos seguintes, o termo se tornou um clichê nos círculos corporativos, pois os líderes prometem que suas organizações poluirão menos, contribuirão mais com suas comunidades e operarão de forma ética. No entanto, como diz o velho ditado de gerenciamento, é somente o que é medido que é gerenciado. É por isso que decidimos desde o início não apenas nos comprometer a nos tornar o principal fornecedor de energia limpa na Europa e em outros mercados (com operações nos Estados Unidos, México, Austrália e Japão, entre outros), mas também divulgar regularmente informações sobre nosso progresso em direção a essa meta, incluindo a publicação de um relatório anual detalhado de desempenho ambiental.
Na introdução da primeira edição em 2002, deixei claro que nossa empresa estava em uma jornada transformadora. Naquela época, os combustíveis fósseis reinavam, e a maioria dos reguladores, governos e investidores tinham pouco interesse em mudar para alternativas, como a eólica e a solar. Mas pudemos ver que as energias renováveis, apoiadas por redes e armazenamento, eram a melhor maneira de reduzir as emissões e fornecer uma solução de energia mais segura, autossuficiente, competitiva e ecológica.
Eu queria estimular nossos funcionários, moldar nossa cultura corporativa e provar aos investidores e analistas que levávamos nossos planos a sério para sermos sustentáveis e lucrativos.
Ao divulgar o relatório anual, nos expusemos a um nível adicional de escrutínio não exigido de nós pelos reguladores ou partes interessadas. Mas outro benefício dos relatórios transparentes e sistemáticos é que eles nos ajudam a entender onde estão os problemas e as oportunidades e encontrar maneiras de corrigi-los ou aproveitá-los.
Nosso compromisso com os princípios e relatórios “ESG+F” (onde F significa finanças) continuou a evoluir e, alguns anos depois, criamos o conceito de “dividendo social” para refletir nosso compromisso de criar valor para todas as partes interessadas. A entrega de um dividendo social é obrigatória em nosso estatuto, e nós relatamos isso todos os anos, assim como lidamos com dividendos financeiros.
E nossas duas décadas de esforços foram recompensadas. Agora somos amplamente reconhecidos como os de melhor desempenho pelos índices externos de ESG e, em nossa assembleia geral anual de 2022, os acionistas aprovaram cada item da pauta por uma votação anual média de 98%, mas expressaram um apoio ainda mais esmagador — 99,9% — à nossa governança e gestão de sustentabilidade.
Hoje, investidores, reguladores e o público esperam plenamente que o desempenho do ESG seja relatado de forma robusta e estreitamente vinculado à estratégia corporativa. Não é mais apenas uma questão de conformidade. Trata-se de ser um participante ativo na transformação social que as comunidades estão exigindo das organizações públicas e privadas. Os relatórios são uma ferramenta vital para uma gestão bem-sucedida — e são absolutamente essenciais na luta contra as mudanças climáticas.
Desempenho com propósito
Quando fui nomeado CEO em 2006, eu estava determinado a dirigir a PepsiCo para que ela oferecesse um bom desempenho a curto prazo e prosperasse a longo prazo, anos depois de minha partida. A empresa já estava em boa forma, mas eu sonhava em criar uma corporação marcante do século 21, orgulhosa de suas raízes, mas global, ágil e responsável nos tempos de mudança.
Por seis meses ou mais, li silenciosamente tudo o que pude sobre as grandes tendências sociais que influenciam os negócios, o setor de consumo e, em particular, os alimentos e bebidas. Eu andei pelo mercado, observando os clientes em ação. Eu me debrucei sobre os dados de compra, o feedback dos funcionários e o ruído externo em nosso setor e categorias. Também me aprofundei nos deveres e responsabilidades das empresas públicas. De tudo isso surgiu uma visão para a PepsiCo que nos guiou pelos próximos doze anos. Eu o chamei de “Desempenho com Propósito”.
O objetivo era gerar grandes retornos financeiros, como sempre tivemos, com três imperativos claros adicionais: nutrir a humanidade e as comunidades em que vivemos, reabastecer nosso meio ambiente e valorizar nosso povo. Alteraríamos a forma como a PepsiCo ganhava dinheiro vinculando nosso sucesso comercial a esses objetivos: adicionar produtos mais nutritivos ao nosso portfólio, reduzir o uso de água e o desperdício de plástico e atrair e reter os melhores talentos.
Minha motivação era totalmente “preparar para o futuro” ou reduzir os riscos da PepsiCo em benefício de todos — acionistas, funcionários, comunidades — ao prever como o mundo mudaria nas próximas décadas. E funcionou. Em meus 12 anos como CEO, o retorno total para os acionistas foi de 149%, os dividendos cresceram 10% ao ano e a receita líquida aumentou 80%. Cortamos o sal, a gordura e o açúcar em refrigerantes e batatas fritas, adicionamos marcas e produtos mais saudáveis e reduzimos em 40% a quantidade de água necessária para fazer uma garrafa de Pepsi. Construímos uma magnífica operação de P&D para manter a inovação em andamento. Nossos estúdios de design ganharam muitos prêmios. Nossa academia de talentos era tão robusta que nove executivos seniores saíram para assumir cargos de CEO em outros lugares, uma conquista agridoce da qual me orgulho.
Acredito que os líderes devem se comprometer com o trabalho árduo de pensar no futuro, mesmo quando as coisas estão indo bem. E agora temos uma estrutura para ajudar: os modelos em evolução para métricas ambientais, sociais e de governança (ESG) que, em essência, servem para reduzir o risco de empresas e mercados. Esses critérios forçam a discussão de verdades difíceis para qualquer pessoa com a ambição de permanecer relevante a longo prazo. Se as métricas forem cuidadosamente selecionadas, o ESG não é contrário aos interesses dos investidores. É importante ressaltar que reduzir o risco da empresa realmente cria valor para os acionistas.
“Performance with Purpose” não foi fácil de implementar e apresentou momentos difíceis para mim, inclusive quando um gerente financeiro exclamou: “Quem você pensa que é? Madre Teresa?” Mas o ceticismo desapareceu quando surgiu uma missão coletiva que incluía tanto os resultados financeiros quanto muito mais. Essa foi minha esperança desde o início.
